改革，需要勇氣，更需要智慧；改革，需要探索，更需要突破！旨在突破傳統(tǒng)體制機(jī)制束縛的魯南化工改制，本著“國(guó)有體制，民營(yíng)機(jī)制”的原則，經(jīng)過(guò)一年的努力，實(shí)現(xiàn)了原定的改制目標(biāo)。同時(shí)，對(duì)在改制過(guò)程中遇到的困惑和障礙，進(jìn)行了深入的思考和探索。

日前，本報(bào)記者走進(jìn)魯南化工，對(duì)其一年的改制進(jìn)行深入剖析，以期對(duì)眾多正在推行改革的企業(yè)帶來(lái)觸動(dòng)和啟發(fā)。

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一年前的三月份，為應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，魯南化肥廠按照集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的設(shè)計(jì)，大膽采用以“國(guó)有體制，民營(yíng)機(jī)制”為核心內(nèi)容的新經(jīng)營(yíng)機(jī)制，先后對(duì)7個(gè)相對(duì)獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單元實(shí)施了為期一年的“承包”經(jīng)營(yíng)。隨即，魯南化肥廠和國(guó)泰化工公司合并更名為“魯南化工有限公司”（下稱“魯南化工”），完成了“兩廠合一廠”大的“改制”。

一年來(lái)，這7個(gè)承包經(jīng)營(yíng)的單元增盈1.18億元，經(jīng)濟(jì)效益顯著，同時(shí)也為兗礦集團(tuán)公司的改革改制摸索出一套可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)，但隨著改革進(jìn)入“深水區(qū)”，一些隱性問(wèn)題開(kāi)始凸顯，一些新的矛盾開(kāi)始產(chǎn)生。針對(duì)這次改制中的得與失、成與敗、探索與思考，近日，記者深入魯南化工各改制單位進(jìn)行了采訪調(diào)查。

合適的就是最好的

“三種形式的承包方式各有千秋，經(jīng)過(guò)一年的運(yùn)行，都取得了不錯(cuò)的成效。”魯南化工總經(jīng)理助理、企管部部長(zhǎng)張衛(wèi)華說(shuō)。

2008年下半年，受國(guó)際國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響，煤化工市場(chǎng)一片黯淡，產(chǎn)品價(jià)格大幅萎縮，大批煤化工企業(yè)跌入虧損的泥淖，魯南化肥廠、國(guó)泰化工公司也自不待言。兗礦集團(tuán)公司總經(jīng)理、黨委副書記李位民在魯南化工調(diào)研時(shí)，曾有過(guò)深刻的剖析：“在煤化工快速發(fā)展過(guò)程中，特別是西部廉價(jià)的煤炭資源，帶來(lái)全國(guó)的‘逢煤必化’，造成煤化工產(chǎn)品產(chǎn)能過(guò)剩。另外，我們煤化工初級(jí)產(chǎn)品比重大，造成應(yīng)對(duì)高端市場(chǎng)的能力不足，而初級(jí)產(chǎn)品和低端產(chǎn)品又無(wú)法與國(guó)外依托廉價(jià)石油和煤炭資源生產(chǎn)低成本甲醇相比。”

正是這次調(diào)研，以及隨之推出的“國(guó)有體制、民營(yíng)機(jī)制”的改革框架，促使正在尋求“突圍”的魯南化工下決心采用新的內(nèi)部管理機(jī)制——承包經(jīng)營(yíng)。

魯南化工對(duì)7個(gè)相對(duì)獨(dú)立單元進(jìn)行摸索，賦予承包人“產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、物”自主權(quán)，公司領(lǐng)導(dǎo)幫包，協(xié)調(diào)社會(huì)、企業(yè)、人才等資源，給予幫助、指導(dǎo)和服務(wù)。根據(jù)各自獨(dú)立單元的不同特征，承包方式分為三種：產(chǎn)購(gòu)銷一體化承包、流程承包和技術(shù)承包。

3月3日，醋酐車間主任宋憲穩(wěn)脫穎而出成為第一個(gè)“吃螃蟹”的人，他與公司簽訂了產(chǎn)購(gòu)銷一體化承包合同，承包了醋酐車間。

年產(chǎn)10萬(wàn)噸醋酐裝置，是國(guó)內(nèi)醋酐裝置單套產(chǎn)能最大的裝置，在技術(shù)上沒(méi)有成熟的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，但是靈活的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，讓團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗能力和個(gè)人的潛能得到了最大限度的激發(fā)與調(diào)動(dòng)。他們內(nèi)攻技術(shù)難關(guān)，外拓市場(chǎng)空間，2012年7月，日產(chǎn)量達(dá)到300噸，順利通過(guò)72小時(shí)考核，成功實(shí)現(xiàn)達(dá)產(chǎn)，全年生產(chǎn)醋酐7萬(wàn)噸，增產(chǎn)2.4萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)同比減虧4000余萬(wàn)元。

采取技術(shù)承包的醋酸車間也取得了意想不到的成效。車間制定了全員參與的經(jīng)濟(jì)分析會(huì)制度，每班、每天、每月都要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況分析，制訂最佳運(yùn)行方案。消耗高了？低了？什么原因造成的？ “每班結(jié)束后，都能知道該班的成本是多少，也都知道自己這個(gè)班掙了多少錢。”醋酸車間支部書記趙宏宇說(shuō)。

煤漿供應(yīng)中心承包后整合了原料一車間、原料二車間和氣化二車間煤漿制備工段，成立了煤炭采購(gòu)、物流押運(yùn)、煤漿成本核算小組，推出比價(jià)采購(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)性談判機(jī)制，通過(guò)小幅度采購(gòu)，壓縮采購(gòu)成本；依照鐵運(yùn)、船運(yùn)和汽運(yùn)的性價(jià)比，確定合理的運(yùn)輸方式；派駐人員進(jìn)入礦山和煤炭中轉(zhuǎn)站，實(shí)施全天候全過(guò)程監(jiān)控，確保煤炭質(zhì)量；先后試燒多煤種，同熱值價(jià)格較榆陽(yáng)煤降低50元，西廠區(qū)四噴嘴氣化爐摻燒高熱值精煤達(dá)到40%，噸氨煤耗降低20千克。他們還廣泛使用新技術(shù)、新設(shè)備，借助成功研制的可控制煤漿粒度的新型粗磨機(jī)和立式超細(xì)研磨機(jī)，開(kāi)發(fā)了選擇性粗磨與超細(xì)磨組合的級(jí)配制漿工藝，實(shí)現(xiàn)了水煤漿粒度級(jí)配的控制與優(yōu)化，煤漿濃度比改造前提高3.2%，磨機(jī)產(chǎn)能提高30%以上。

“在一定條件范圍內(nèi)，煤漿濃度每提高一個(gè)百分點(diǎn)，創(chuàng)造的效益都非常可觀。效益上來(lái)了，收入跟著提高了。”煤漿供應(yīng)中心承包人高憲國(guó)高興地說(shuō)。“職工收入增加了，得到了真正的實(shí)惠，管理效率更高了，大家對(duì)未來(lái)的信心更足了。”

對(duì)于采取不同的承包方式帶來(lái)的變化，魯南化工黨委書記王天峰一言中的：“管理創(chuàng)造價(jià)值關(guān)鍵看成效，不論哪種方式，只要是合適的，就是最好的。”

永保效益第一位

2012年4月16日，甲醇一車間副主任常春和公司簽訂了亞砜裝置承包合同。“上繳利潤(rùn)132萬(wàn)元，壓力很大。”他說(shuō)，“但我知道這是機(jī)遇，想抓住這次機(jī)遇證明一下自己，也想給我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)增加點(diǎn)收入。”簽訂合同時(shí)，他上交了5萬(wàn)元風(fēng)險(xiǎn)抵押金，“要是完不成，就被扣掉了，那時(shí)俺兩口子一年也結(jié)余不了5萬(wàn)塊錢。”

他簽訂的合同考核指標(biāo)如下：“完成考核指標(biāo)無(wú)賒賬的前提下，根據(jù)利潤(rùn)完成情況提取獎(jiǎng)勵(lì)。完成利潤(rùn)考核指標(biāo)保工資基數(shù)。超額完成，按增利額的12%提成獎(jiǎng)勵(lì)，超額完成利潤(rùn)力爭(zhēng)目標(biāo)，按增利額的15%提成獎(jiǎng)勵(lì)，其中50%獎(jiǎng)勵(lì)己方，另50%獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)，上不封頂。未完成利潤(rùn)考核指標(biāo)，兌現(xiàn)工資基數(shù)的90%。”根據(jù)這份合同，他把產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗和職工的收入掛起鉤來(lái)，壓力傳遞到每個(gè)人身上，產(chǎn)量相差三五噸，收入相差一百元，質(zhì)量相差三四個(gè)百分點(diǎn)，收入相差七八十元，消耗第一和最后一名，收入相差一千元。

“我的主要精力放在跑市場(chǎng)上。”他說(shuō)。他一反常態(tài)地不在家坐等客戶，而是去市場(chǎng)找客戶，減少中間環(huán)節(jié)，增大終端客戶的比例，壓縮中間商利潤(rùn)。經(jīng)過(guò)一番努力，他掌握的客戶由不到十家增加到四五十家，且大都是終端客戶，銷售價(jià)格也因此提高了10%。

經(jīng)過(guò)一年努力，常春承包的亞砜裝置，2012年產(chǎn)量達(dá)到4300噸，同比提高了10%，單位成本減低了1000多元，僅關(guān)停一臺(tái)循環(huán)水泵，每小時(shí)就可節(jié)電200千瓦時(shí)。承包一年，亞砜車間實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)412萬(wàn)元。

在CO制備車間，記者在“10月份減虧增盈活動(dòng)分析材料”中看到：“10月份CO制備系統(tǒng)運(yùn)行安全平穩(wěn)，全月累計(jì)生產(chǎn)精制氣11721.817千立方米，日產(chǎn)精制氣390.73千立方米，CO精制氣變動(dòng)成本為1253.80元，創(chuàng)2012年全年變動(dòng)成本最低，比預(yù)算降低了276.35元。”

作為一種新的嘗試、采取工藝流程承包的CO車間，“總的來(lái)說(shuō)，掙啦！”因承包人馮任慶出差，車間副主任時(shí)秀在接受采訪時(shí)一言而概之。僅2012年運(yùn)行穩(wěn)定的九、十、十一三個(gè)月，CO制備車間就節(jié)約成本877萬(wàn)元。從墻上的成本消耗記錄牌板中，記者看到，截至5月9日，5月份每千立方米CO制造成本為1570元，其中包括170元的固定成本。“純度97.5%以上的CO，承包前每千立方米成本是1800元。”時(shí)秀說(shuō)，“2012年的承包成本是1680元，2013年我們剛剛簽訂完合同，成本是1590元。”

醋酸車間技術(shù)改造承包完成后，兩條生產(chǎn)線達(dá)到80萬(wàn)噸生產(chǎn)能力。2012年1月，公司就對(duì)醋酸車間提出“技術(shù)承包”的總體設(shè)想，2月底對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行大修，做了關(guān)鍵性改造，并通過(guò)了168小時(shí)的不間斷運(yùn)行考核，為承包打下了良好基礎(chǔ)。8月份，開(kāi)始對(duì)2005年投產(chǎn)的20萬(wàn)噸一期設(shè)備和2008年投產(chǎn)的35萬(wàn)噸二期設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改造，使其產(chǎn)能分別達(dá)到35萬(wàn)噸和45萬(wàn)噸，總投資1000萬(wàn)元，“比新建一套25萬(wàn)噸裝置節(jié)省了大量費(fèi)用。”改造后的兩套設(shè)備產(chǎn)能達(dá)到80萬(wàn)噸，節(jié)能降耗效果也隨之凸顯出來(lái)，綜合計(jì)算催化劑、蒸汽、甲醇、CO、水和電耗，每噸醋酸生產(chǎn)成本同比降低了12元；設(shè)備運(yùn)行更加穩(wěn)定，應(yīng)急停車大大減少，減少計(jì)劃外檢修2～3次，而以往這樣的檢修每次需3天時(shí)間，每次要花費(fèi)200萬(wàn)元左右；改反應(yīng)釜攪拌器為流體攪拌器，節(jié)省1600萬(wàn)元……

“這些都是能計(jì)算出來(lái)的看得見(jiàn)摸得著的效益。”趙鴻宇高興地說(shuō)，“還有一個(gè)無(wú)形的效益，那就是知名度提高了，通過(guò)技術(shù)攻關(guān)，我們的醋酸生產(chǎn)技術(shù)已經(jīng)達(dá)到國(guó)內(nèi)一流水平。”

精細(xì)化是最好的管理

在魯南化工，CO制備車間精、嚴(yán)、細(xì)、實(shí)的管理是比較出名的。在會(huì)議室的墻上，記者見(jiàn)到兩塊牌板，一塊記錄著每天的生產(chǎn)單耗，一塊記錄著每個(gè)班組的得分。

副主任時(shí)秀自稱給承包人馮任慶打工，“但是，如果沒(méi)有效益，給誰(shuí)打工也不行。”他說(shuō)，“通過(guò)承包，人人都感受到了壓力，在單耗的掌控上都很自覺(jué)。”

在全面分析了CO制氣變動(dòng)成本的基礎(chǔ)上，他們找準(zhǔn)了降本增效的工作重點(diǎn)，有的放矢地展開(kāi)一系列工作。首先拓展原料品種，開(kāi)展小粒度焦試燒，承包當(dāng)月就按33%的配比試燒成功。根據(jù)車間統(tǒng)計(jì)，4～12月份累計(jì)摻燒小焦1.2萬(wàn)余噸，若按照全年小粒度焦的采購(gòu)價(jià)格比山焦少150元計(jì)算，可節(jié)省原料采購(gòu)費(fèi)用180余萬(wàn)元，每千立方米降低生產(chǎn)成本23.8元。

為增強(qiáng)員工的成本意識(shí)，車間將每天的單耗、變動(dòng)成本記錄在會(huì)議室的成本消耗一覽表里，并將電子版材料通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)群發(fā)到各個(gè)班組，讓每個(gè)員工都能在第一時(shí)間了解精制氣的成本。各工藝班組也相繼將班組每天的成本消耗在班組園地中張貼發(fā)布，并且每月召開(kāi)一次班組經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，讓班組員工了解班組單耗排名和成本，及時(shí)找出差距，明確下一步工作重點(diǎn)。

焦炭在CO制備生產(chǎn)中所占的比例達(dá)到70%，采購(gòu)中，他們首先對(duì)能用的、符合條件的焦炭進(jìn)行比價(jià)，“我們沒(méi)必要用最好的，只要符合生產(chǎn)要求就行”，然后嚴(yán)把焦炭進(jìn)廠驗(yàn)收關(guān)，即提取100公斤樣品做實(shí)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)適當(dāng)?shù)睾Y分，如果掉落10公斤焦末，那么就要扣掉發(fā)貨商10%的貨款；水含量是煤焦供應(yīng)的主要指標(biāo)，對(duì)車間來(lái)說(shuō)，每多增加一個(gè)百分點(diǎn)，消耗就要相應(yīng)增加，就要扣除相應(yīng)的錢。“這些在采購(gòu)合同上都有明確規(guī)定。”時(shí)秀說(shuō)，“最多的時(shí)候，一千噸焦炭能扣除30～50噸的錢。”2012年，焦炭單耗每千立方米0.576噸，今年只有0.560噸。

“為什么把關(guān)這么嚴(yán)格？”記者問(wèn)。“節(jié)省100元，就有我們的3塊錢��！”時(shí)秀干脆地說(shuō)。

承包經(jīng)營(yíng)成效顯著的亞砜單元，也不約而同地采取了“精細(xì)化”管理。一是精細(xì)管理流程。以“三轉(zhuǎn)三提高”活動(dòng)為契機(jī)，實(shí)行工序管理人員縱向管理與班組長(zhǎng)橫向管理的管理模式，管理人員、班組長(zhǎng)與班組員工三級(jí)互相監(jiān)督。二是精細(xì)管理考核。生產(chǎn)消耗、產(chǎn)品產(chǎn)量與質(zhì)量直接與班組掛鉤，采取月評(píng)比、月考核、月兌現(xiàn)的方式，工作努力與否，職工一目了然。

通過(guò)精細(xì)化措施的落實(shí)，亞砜系統(tǒng)各項(xiàng)成本明顯降低，承包前1～3月份累計(jì)單位制造成本8904.33元/噸，承包后全年度平均單位制造成本7538元/噸，真正做到了降本增效。

“職工收入也增加了四五百元。”常春說(shuō)，“我很欣慰。”2013年4月16日，常春與公司續(xù)簽了2013年度的承包合同，這次的利潤(rùn)指標(biāo)是145萬(wàn)元。

充分地放，系統(tǒng)地管

2013年年初，魯南化工成立了市場(chǎng)辦公室。

“一年的承包經(jīng)營(yíng)，遇到了一些困難和困惑，我們也進(jìn)行了許多深入地思考。”張衛(wèi)華部長(zhǎng)說(shuō)。一年來(lái)，公司對(duì)承包單位嚴(yán)格執(zhí)行指導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)督“三個(gè)到位”，但是，隨著改革改制的深入，一些深層次的問(wèn)題終究要暴露出來(lái)。譬如，承包者個(gè)人的貢獻(xiàn)值如何計(jì)算？煤價(jià)及其他原材料價(jià)格波動(dòng)帶來(lái)的效益要不要在承包合同中體現(xiàn)出來(lái)？如何避免短期承包只顧眼前利益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而有可能帶來(lái)的國(guó)有資產(chǎn)流失？如何避免殺雞取卵般的掠奪式生產(chǎn)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)的影響？

“我們必須徹底地放、系統(tǒng)地管。”王天峰說(shuō)，“放權(quán)是否到位，管理是否系統(tǒng)，是承包經(jīng)營(yíng)最核心的內(nèi)容。” 他解釋說(shuō)，所謂放權(quán)，就是產(chǎn)供銷人財(cái)物一定要放下去，放到底。所謂系統(tǒng)地管，分為三個(gè)部分：一是安全管理。承包單元必須嚴(yán)格遵守集團(tuán)公司安全管理的相關(guān)規(guī)定，在日常管控上，把他們當(dāng)作一般車間管理，在這方面“沒(méi)放權(quán)也沒(méi)放松”。二是在技術(shù)和設(shè)備管理上，體現(xiàn)出服務(wù)和管控相結(jié)合的意識(shí)。三是在經(jīng)營(yíng)管理中，體現(xiàn)出“監(jiān)管”職能。

為此，魯南化工市場(chǎng)管理辦公室應(yīng)運(yùn)而生，對(duì)承包經(jīng)營(yíng)單位的原材物料、產(chǎn)品價(jià)格等進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控并提供參考數(shù)據(jù)，“這樣有了比對(duì)，在異常情況下就可以進(jìn)行指導(dǎo)、幫助和干預(yù)。”

對(duì)于固定資產(chǎn)的保值增值，魯南化工在今年新一輪的承包中也采取了新的措施。一是在合同當(dāng)中明確固定資產(chǎn)的價(jià)值，二是承包方必須無(wú)條件接受發(fā)包方的專業(yè)管理、質(zhì)量管理、銷售管理和技術(shù)管理，必須執(zhí)行公司關(guān)于固定資產(chǎn)的管理辦法，三是把主要設(shè)備運(yùn)行狀況的網(wǎng)上監(jiān)控納入日常管理。

“對(duì)這些設(shè)備監(jiān)控，問(wèn)題都不是很大，主要是易損而價(jià)格較高的如監(jiān)控閥門類的設(shè)備。”張衛(wèi)華說(shuō)，“原來(lái)用的是進(jìn)口設(shè)備，現(xiàn)在如果改成國(guó)產(chǎn)的，設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)配置降低了，盡管能用，但是整體的完好性能可能受到影響。”

“一臺(tái)設(shè)備，在精心維護(hù)、仔細(xì)操作下，可使用十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間，但是，承包人為了一味地追求利潤(rùn)，不維護(hù)不保養(yǎng)，也可能三年就要報(bào)廢，這種國(guó)有資產(chǎn)‘隱性流失’情況，又如何監(jiān)管？”王天峰認(rèn)為，在系統(tǒng)管控到位的情況下，不會(huì)造成拼設(shè)備等國(guó)有資產(chǎn)的“隱性流失”，只有對(duì)一個(gè)企業(yè)全部放權(quán)時(shí)，才會(huì)出現(xiàn)拼設(shè)備的情況。

“我們最擔(dān)心的問(wèn)題是放權(quán)到位和規(guī)范運(yùn)作的問(wèn)題。”王天峰說(shuō)。他認(rèn)為，承包經(jīng)營(yíng)是企業(yè)管理的一種特殊形式，是責(zé)權(quán)利的界定和內(nèi)部考核的一種模式，其實(shí)質(zhì)還是企業(yè)內(nèi)部管理人員職責(zé)的清晰明確，其真正的管理者還是企業(yè)管理者而不是承包經(jīng)營(yíng)者，企業(yè)性質(zhì)還是國(guó)有企業(yè)性質(zhì)。“這些東西是堅(jiān)決不能放的！”他說(shuō)，“我們?cè)谶@方面嘗到了一些甜頭，下步能夠?qū)崿F(xiàn)單獨(dú)管理的單元，都要套用這樣的模式。”

“我們正在考慮，下步所有的承包單位的銷售，由公司統(tǒng)一派人負(fù)責(zé)。” 他舉例解釋，原來(lái)的承包人采購(gòu)銷整體承包，具有非常大的權(quán)利，可以把產(chǎn)品以低于市場(chǎng)價(jià)賣給客戶，然后再拿客戶的回扣。“這樣他得到的好處，會(huì)比承包經(jīng)營(yíng)得到的效益高好多。”他說(shuō)，“成立市場(chǎng)管理辦公室進(jìn)行監(jiān)管，就可以知道他賣出的產(chǎn)品價(jià)格是多少，是高于還是低于市場(chǎng)，至少不能低于市場(chǎng)的平均價(jià)格。”但是，他也承認(rèn)，統(tǒng)一派駐銷售人員“難度很大”。

“承包經(jīng)營(yíng)，充分地放，系統(tǒng)地管，不能‘放而不管’，也不能‘以包代管’。”魯南化工總經(jīng)理杜彥文說(shuō)，“充分地放權(quán)給承包者，我們的職責(zé)第一是服務(wù)，第二是監(jiān)督，第三是評(píng)價(jià)。”

改，更加趨向市場(chǎng)行為

“在收入上，CO制備車間、亞砜裝置承包人收入是原來(lái)的1.6倍，改性聚甲醛承包人因沒(méi)有完成指標(biāo)，收入只有原來(lái)的1/3，僅是駐地的低保水平。去年承包經(jīng)營(yíng)的大小7個(gè)單元，增收1.18億元。亞砜車間一年純盈利412萬(wàn)元，過(guò)去三年也沒(méi)有交這么多！” 王天峰在談到改制產(chǎn)生的變化時(shí)說(shuō)，“盡管形勢(shì)嚴(yán)峻和兩廠合并，但是，這一年，是魯南化工生產(chǎn)比較穩(wěn)定的時(shí)期，也是人心比較穩(wěn)定的時(shí)期。”

5月2日，魯南化工廢油回收被一名離崗培訓(xùn)職工租賃承包。

王天峰介紹說(shuō)，多年來(lái)，公司廢油回收裝置一直閑置，廢油直接賣到市場(chǎng)價(jià)值很低，這些廢油經(jīng)過(guò)加工提純后，至少還有50%的利用價(jià)值，因此決定把廢油回收的業(yè)務(wù)承包出去，條件似乎也很“苛刻”：承包期三年，承包者上交10萬(wàn)元押金，保證設(shè)備完好，雙方選擇使用5名職工，廢油承包者回收提純后，全部交回公司，至少不低于廢油量的50%。全公司無(wú)論男女老少、職位高低都可以參加公開(kāi)競(jìng)聘承包。通過(guò)公開(kāi)競(jìng)聘，一名離崗培訓(xùn)職工因每年上交12.5萬(wàn)元利潤(rùn)，從4名競(jìng)聘者中勝出。

“若只盯在公司內(nèi)部，他肯定完不成。”王天峰說(shuō)，“他必須到外面攬活路。這名承包者很有底氣——人家有經(jīng)營(yíng)潤(rùn)滑油的經(jīng)驗(yàn)，自己手里也有技術(shù)。”

租賃經(jīng)營(yíng)，成為魯南化工深化改革后的又一種承包經(jīng)營(yíng)模式。

張衛(wèi)華介紹說(shuō)，租賃經(jīng)營(yíng)是承包經(jīng)營(yíng)的一種方式。已經(jīng)進(jìn)行的承包經(jīng)營(yíng)是對(duì)某一個(gè)單元的承包經(jīng)營(yíng)，只進(jìn)行生產(chǎn)指標(biāo)的考核，基本沒(méi)有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核，即便有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)也只是成本而已，不對(duì)個(gè)人效益進(jìn)行整體的評(píng)價(jià)和考核。租賃經(jīng)營(yíng)以后，把經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為主要指標(biāo)考核，把產(chǎn)量指標(biāo)作為次要指標(biāo)考核，追求的是“利潤(rùn)”效果。承包經(jīng)營(yíng)和租賃經(jīng)營(yíng)最大的區(qū)別，在于承包人的權(quán)責(zé)不同。根據(jù)煤化公司“三個(gè)到位”改制指導(dǎo)思想，租賃經(jīng)營(yíng)比承包經(jīng)營(yíng)有了更大的權(quán)限，一是有更充分的用人自主權(quán)，在公司內(nèi)部用誰(shuí)不用誰(shuí)承包人說(shuō)了算；二是有獨(dú)立考核的分配權(quán)，效益決定工資，工資總額單獨(dú)計(jì)算，便于實(shí)現(xiàn)重獎(jiǎng)重罰；三是充分的經(jīng)營(yíng)權(quán)，除了資產(chǎn)類物品，消耗類物品的采購(gòu)?fù)耆�放給承包人。

“租賃經(jīng)營(yíng)是第一階段承包經(jīng)營(yíng)的深化，使雙方更加趨向于市場(chǎng)行為，更加符合市場(chǎng)的要求了。”張衛(wèi)華說(shuō)。

“承包經(jīng)營(yíng)的創(chuàng)新還在于，承包人的公開(kāi)競(jìng)聘。”王天峰說(shuō)，“幾項(xiàng)大的承包，在煤化公司范圍內(nèi)，只要符合基本條件，有招數(shù)，都可以不拘一格來(lái)競(jìng)聘。煤漿制備中心就是由煤化供銷公司的一位同志承包的。”

“給他的關(guān)鍵承包指標(biāo)是外購(gòu)氣化煤比當(dāng)期市場(chǎng)價(jià)每噸降低40多元。”王天峰扳著指頭一項(xiàng)項(xiàng)計(jì)算，“憑著他多年干經(jīng)營(yíng)工作的經(jīng)驗(yàn)，采購(gòu)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、貿(mào)易等每個(gè)環(huán)節(jié)都有賬算。”

“管理創(chuàng)造價(jià)值，體現(xiàn)在質(zhì)量和效益兩個(gè)方面。”王天峰說(shuō)，“從魯南化工目前的實(shí)踐來(lái)看，承包經(jīng)營(yíng)是比較好的辦法。下一步，對(duì)相對(duì)獨(dú)立的單元，我們都要通過(guò)競(jìng)聘機(jī)制引入這種管理模式，充分地放權(quán)，系統(tǒng)地管理，減少不必要的環(huán)節(jié)，力爭(zhēng)創(chuàng)造最大最好的價(jià)值。”

環(huán)境營(yíng)造，政策指導(dǎo)

“集團(tuán)公司對(duì)鄂爾多斯能化公司放權(quán)經(jīng)營(yíng)，是公司機(jī)制創(chuàng)新的突破。”杜彥文說(shuō)，“學(xué)習(xí)鄂爾多斯經(jīng)驗(yàn)，我們有好多反思�；鶎訂挝桓母锔闹瓶梢渣c(diǎn)上突破，但是面上的工作千差萬(wàn)別。”他建議：集團(tuán)公司在大的改革改制舉措方面應(yīng)該自上而下整體設(shè)計(jì)，有針對(duì)性和政策引導(dǎo)性。

杜彥文認(rèn)為，魯南化工當(dāng)前面臨的問(wèn)題，除去市場(chǎng)因素外，也不乏“大企業(yè)病”作祟。魯南化工是老國(guó)企，多年形成的機(jī)制體制導(dǎo)致人的思想觀念、管理方式與先進(jìn)企業(yè)、特別是機(jī)制靈活的民營(yíng)企業(yè)有一定的差距，體現(xiàn)在機(jī)制不活，創(chuàng)新能力不夠，滿足于“差不多”現(xiàn)狀。“危機(jī)感為什么老樹(shù)立不起來(lái)？認(rèn)為國(guó)有企業(yè)包辦一切，好的時(shí)候都好了，不好的時(shí)候有公司考慮。這種現(xiàn)狀，消磨、扼殺了國(guó)有企業(yè)的創(chuàng)新力和優(yōu)勢(shì)。”他說(shuō)。

“我們想做一些探討和創(chuàng)新，但是很難。”杜彥文直言不諱，“在機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、工資分配、產(chǎn)品營(yíng)銷方面，我們都想嘗試一下，但是動(dòng)一步也很難。”

魯南化工成立后，他們瞄準(zhǔn)“大機(jī)關(guān)”改革方向，本著“精簡(jiǎn)、高效、服務(wù)”原則，進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革，把工作重心下移，突破現(xiàn)有的工資體制，建立更符合公司實(shí)際的薪酬和績(jī)效考核機(jī)制。“但是，現(xiàn)在的工資薪酬機(jī)制是企業(yè)統(tǒng)一設(shè)置、按照一個(gè)模式套下來(lái)的，想改，沒(méi)有政策指導(dǎo)。” 他們正在考慮“績(jī)效核”的有利掛鉤，兼顧好產(chǎn)品、產(chǎn)量、成本等因素，切實(shí)讓職工每天算賬落實(shí)到收入上。

在魯化、國(guó)泰未合并前，杜彥文在魯化實(shí)行過(guò)“ABC”崗管理，通過(guò)評(píng)價(jià)、考核機(jī)制，每月每季度必須定量淘汰一部分“C”崗職工，去輪崗培訓(xùn)，以此拉開(kāi)職工收入差距。這個(gè)在魯化推行效果不錯(cuò)的辦法，在新的魯南化工卻沒(méi)有全部推行開(kāi)來(lái)。

“我們能理解車間主任們的苦衷。因?yàn)楝F(xiàn)在還沒(méi)有一個(gè)適合改制的大環(huán)境，大家都希望改革改制，但是一旦觸動(dòng)到自己的利益，就縮手縮腳了。” 杜彥文說(shuō)，“機(jī)制體制創(chuàng)新，根本是利益密切度、關(guān)聯(lián)度，如果不能形成利益共同體，很難從同一個(gè)角度去思考，有可能還造成矛盾。”

“還有大宗產(chǎn)品的銷售，也是我們考慮的問(wèn)題。”杜彥文說(shuō)，“銷售權(quán)不在我們這里，他們?cè)趺促u不是我們說(shuō)了算，賣多賣少我們管不了，市場(chǎng)信息和生產(chǎn)脫節(jié)。精細(xì)煤化工產(chǎn)品，價(jià)格瞬息萬(wàn)變，實(shí)行大規(guī)模的統(tǒng)一銷售，顯然不能掌握主動(dòng)。”

杜彥文認(rèn)為，機(jī)制創(chuàng)新是老國(guó)有企業(yè)面臨的大問(wèn)題，因其“包袱太重、束縛太多、顧慮太大”，“魯南化工是一個(gè)基層單位，作為改革改制的試點(diǎn)，進(jìn)行實(shí)踐和探索沒(méi)有問(wèn)題，但是改制過(guò)程中遇到的困難是難以想象的，可說(shuō)是‘舉步維艱’。”杜彥文感慨萬(wàn)千，“集團(tuán)公司應(yīng)該有一個(gè)自上而下的改革改制設(shè)計(jì)，營(yíng)造良好的環(huán)境，制定因地制宜、切實(shí)可行的政策引導(dǎo)。否則，只靠一個(gè)單位單打獨(dú)闖，往往會(huì)半路夭折。”

杜彥文認(rèn)為，整合后的魯南化工潛力還沒(méi)有完全挖掘出來(lái)，還沒(méi)有達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的期望值，下步，公司將圍繞減虧增盈進(jìn)行改制，“盡管改制有難度，我們還是要嘗試著探索、突破”。他說(shuō)。