近幾年，中國的肥料行業(yè)開始史無前例地整合和洗牌，這是農(nóng)資市場化到了一定階段的必然結(jié)果。應(yīng)運(yùn)而生的是行情大起大落，市場操作難度大，品牌滿天飛，競爭白熱化，假冒偽劣橫沖直撞，眾多廠商慘淡經(jīng)營。“亂市”之下，數(shù)量龐大的中小肥企如何在市場中立足發(fā)展呢？筆者認(rèn)為中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)看清市場、正確定位，在逆境中找準(zhǔn)出路謀突圍。

　　當(dāng)前，我國化肥行業(yè)存在諸多問題，可歸納為以下：氮肥、磷肥和復(fù)肥產(chǎn)能過剩，但仍然不斷涌現(xiàn)新上馬的廠家；各肥企上奪資源、下奪市場，淘汰在加速；國外企業(yè)對中國市場虎視眈眈；由于物流成本制約，銷售由全國化時(shí)代轉(zhuǎn)向本地化時(shí)代，逼迫著有實(shí)力的大廠在全國布局中轉(zhuǎn)庫或建生產(chǎn)基地；新產(chǎn)品、新品牌如雨后春筍般涌出，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、技術(shù)含量低下；村級網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)普及，走村串戶銷肥者比比皆是，銷售手法各異，無序競爭嚴(yán)重；假冒偽劣沖擊市場，擾亂了正常的市場秩序，又嚴(yán)重傷害了正規(guī)經(jīng)營者的利益和農(nóng)民的利益；代理環(huán)節(jié)和銷售終端賒銷怪圈的形成，代理商賒給零售商，零售商賒給農(nóng)民。

　　在這樣的形勢下，中小肥企面臨的“麻煩”自然不少：行情不穩(wěn)，原材料漲價(jià)，基礎(chǔ)原料走向集中，煤、氣、電、人工等生產(chǎn)成本急劇增加；資金和資源勢力不雄厚，資金鏈和資源鏈易斷裂；中小企業(yè)普遍缺乏企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，上受原料控制，下受市場制約，只能在夾縫中生存。

　　面對重重困難，中小肥企如果不能在逆境中尋找到自己的道路，將面臨退出市場的命運(yùn)。但筆者認(rèn)為，中小肥企不用過度悲觀，中小肥企在當(dāng)前還是有一些優(yōu)勢的。第一，農(nóng)民的肥料消費(fèi)習(xí)慣還沒有達(dá)到像電器、日化用品等那樣，形成固定的品牌消費(fèi)習(xí)慣，這就給了中小肥企一定的發(fā)展時(shí)間和空間。第二，中小肥企還是擁有一定的價(jià)格優(yōu)勢，那些貼近市場、立足區(qū)域、銷售靈活的中小企業(yè)仍有機(jī)會(huì)。因此，中小肥企是否能長自己所長，為企業(yè)贏得發(fā)展空間，就要看未來的路怎么走。筆者認(rèn)為中小肥企應(yīng)當(dāng)做到以下幾點(diǎn)：

　　首先是正確定位。定位非常重要，包括銷售區(qū)域定位、產(chǎn)品定位、價(jià)格政策定位和市場操作模式定位等，企業(yè)可以采用田忌賽馬的方法，集中優(yōu)勢兵力，打贏該贏的戰(zhàn)爭，爭取家門口的市場份額。

　　其次盡量做到“頂天立地”。即上接一手原料，向下直銷到門店和終端，也就是說銷售上要縮短環(huán)節(jié)，銷售鏈越短越牢固，拉長了易斷裂。建議至少在工廠所在地200~250千米范圍內(nèi)，堅(jiān)持做直銷、聯(lián)盟或連鎖經(jīng)營，采取“抱團(tuán)打群架”的方式，精耕細(xì)作，掌控終端，區(qū)域市場做到前三名是最好的選擇。等到在區(qū)域市場做出名氣，方可逐漸外擴(kuò)。

　　再次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)意識到農(nóng)資暴利時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，保證產(chǎn)品質(zhì)量與效果，微利定價(jià)，小步快跑，加強(qiáng)農(nóng)化服務(wù)，名利雙收才是唯一出路。

　　最后，收購、兼并、控股、重組或許是一條好的坦途。在工廠或渠道方面的整合重組方面，歐美的農(nóng)化企業(yè)的整合和兼并進(jìn)程可以給我們以借鑒。在中國，這種行動(dòng)也開始風(fēng)聲水起，成功的案例如農(nóng)藥行業(yè)的惠州中迅，在2010年它一口氣兼并了湖南邵陽鴻誠生物藥業(yè)有限公司、山東金諾農(nóng)化股份有限公司等6家企業(yè)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)渠道得到進(jìn)一步的完善和豐富，可謂是多方受益。（半菡）