目前山東復(fù)混肥生產(chǎn)企業(yè)已達(dá)560多家,年產(chǎn)量約2000萬噸,無論是企業(yè)數(shù)量還是產(chǎn)量均占據(jù)全國(guó)的30%左右,在化肥行業(yè)內(nèi),形成了一個(gè)規(guī)�？捎^的“集聚效應(yīng)”。

　　但同樣作為復(fù)合肥消費(fèi)大省的廣東卻相形見絀:復(fù)合肥生產(chǎn)企業(yè)只有區(qū)區(qū)幾十家,產(chǎn)能約300萬噸,尚不能滿足省內(nèi)需求,在全國(guó)具有影響力的企業(yè)更是鳳毛麟角。

　　他山之石可以攻玉。10月24日-29日,廣東省農(nóng)業(yè)廳副廳長(zhǎng)蔡漢雄率領(lǐng)廣東省土壤肥料總站、南方農(nóng)村報(bào)、部分市(縣)農(nóng)業(yè)局及復(fù)合肥生產(chǎn)企業(yè)等單位負(fù)責(zé)人一行18人,前往山東進(jìn)行調(diào)研,深入了解山東多家著名企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、企業(yè)管理及品牌打造等方面的具體做法。

　　南方農(nóng)村報(bào)將對(duì)此次考察推出系列報(bào)道,解碼山東肥企做大做強(qiáng)的秘訣,對(duì)照審視廣東肥企發(fā)展面臨的瓶頸,探尋未來廣東肥業(yè)可能的出路。敬請(qǐng)關(guān)注。

　　專題策劃:曾思堅(jiān)　陳永

　　專題統(tǒng)籌:王賢原

　　撰文:南方農(nóng)村報(bào)記者　章四平

　　實(shí)際上,山東復(fù)合肥企業(yè)所處的外部環(huán)境與廣東復(fù)合肥企業(yè)類似,除擁有少量氮肥資源外,也屬典型的“三無”環(huán)境:無原材料優(yōu)勢(shì)、無能源優(yōu)勢(shì)及無物流優(yōu)勢(shì)。但在這樣的環(huán)境中,卻涌現(xiàn)出了如金正大、史丹利、紅日阿康等多個(gè)優(yōu)秀企業(yè)、行業(yè)巨擘。山東肥企成功發(fā)展的秘訣究竟在哪?

　　產(chǎn)品策略:符合市場(chǎng)需求

　　山東肥企最顯而易見的當(dāng)屬產(chǎn)品創(chuàng)新。近年來,化肥市場(chǎng)幾乎每一種熱銷的新品均由山東企業(yè)所引領(lǐng),比如金正大緩控釋肥、史丹利高塔肥、紅日阿康硫基肥、青島住商脲甲醛肥、施可豐穩(wěn)定性肥、中國(guó)海大海藻肥、新沭化甲殼素肥……

　　山東省土壤肥料總站站長(zhǎng)高瑞杰介紹,當(dāng)前市場(chǎng)上的熱門肥料品種都出自山東,并不是山東肥企善于炒作。山東肥企多,產(chǎn)能大,必須要勇于創(chuàng)新才能占據(jù)市場(chǎng)先機(jī),否則有可能面臨被淘汰的危險(xiǎn)。

　　史丹利公司的發(fā)展軌跡便是其中一個(gè)代表:上世紀(jì)90年代初及之前,國(guó)內(nèi)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中以施用氮、磷、鉀單質(zhì)化肥為主,也因此常出現(xiàn)土壤板結(jié)、中微量元素稀少、土地營(yíng)養(yǎng)不均衡等現(xiàn)象。發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題后,史丹利董事長(zhǎng)高文班經(jīng)過無數(shù)次調(diào)查對(duì)比和反復(fù)試驗(yàn),創(chuàng)制出適用于不同土壤結(jié)構(gòu)和農(nóng)作物特點(diǎn)的BB肥,讓農(nóng)作物顯著增產(chǎn)。該配方專用肥于1992年通過專家鑒定和生產(chǎn)許可,高文班便在當(dāng)?shù)爻闪⒘说谝患覐?fù)混肥企業(yè),并開發(fā)出高、中、低濃度三大系列共60多個(gè)品種的BB肥,開創(chuàng)了民營(yíng)企業(yè)生產(chǎn)BB肥的先河。

　　之后,史丹利又于2003年建起了國(guó)內(nèi)第一條單體高塔熔體造粒復(fù)合肥生產(chǎn)線,從而將國(guó)內(nèi)復(fù)混肥行業(yè)拉進(jìn)了另一個(gè)時(shí)代。2005年7月,他們又投資1.8億元興建了國(guó)內(nèi)首條第二代雙塔復(fù)合肥生產(chǎn)線。隨后,他們還開發(fā)出了世界上第一代54%復(fù)合肥。

　　這種創(chuàng)新的基因可以說在山東肥企中普遍存在。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,之所以能在山東形成肥料產(chǎn)業(yè)集群,最重要原因就是山東肥企特別重視追求產(chǎn)品差異化,都有領(lǐng)先于同行的獨(dú)到技術(shù)和打拼市場(chǎng)的拳頭產(chǎn)品。

　　營(yíng)銷模式:積極大膽創(chuàng)新

　　山東肥企除了熱衷于產(chǎn)品創(chuàng)新外,在營(yíng)銷模式上也進(jìn)行了積極大膽的創(chuàng)新。

　　以金正大為例,2006年,該公司第一條緩控釋肥生產(chǎn)線正式建成投產(chǎn),雖然產(chǎn)品科技含量高,節(jié)肥、省工、效果好,但由于當(dāng)時(shí)緩控釋肥在國(guó)內(nèi)還是個(gè)全新的概念,農(nóng)戶對(duì)這一產(chǎn)品認(rèn)識(shí)度低,而且產(chǎn)品價(jià)格又較高,按傳統(tǒng)的推廣模式肯定難見成效。

　　于是,金正大摒棄“層層分銷單純賣產(chǎn)品”的傳統(tǒng)模式,建立“專家+業(yè)務(wù)員+經(jīng)銷商”的農(nóng)化服務(wù)體系,針對(duì)不同的區(qū)域,投入不同程度的駐點(diǎn)營(yíng)銷、農(nóng)化服務(wù)資源,幫助經(jīng)銷商開拓緩控釋肥新業(yè)務(wù)。

　　同樣,史丹利也一直在進(jìn)行營(yíng)銷模式的創(chuàng)新。據(jù)史丹利營(yíng)銷總監(jiān)章金明介紹,從2008年開始,該公司就開始在銷售業(yè)績(jī)較好的縣,采取渠道下沉、產(chǎn)品直接進(jìn)村的營(yíng)銷模式；隨后,他們又通過與國(guó)家雜交水稻工程技術(shù)研究中心、國(guó)家玉米工程技術(shù)研究中心、國(guó)家小麥工程技術(shù)研究中心的戰(zhàn)略合作關(guān)系,構(gòu)建良種良肥配套新模式,加速新產(chǎn)品布局全國(guó)的步伐。

　　值得一提的是,金正大還與中郵物流簽署肥料銷售配送合作協(xié)議,建立起獨(dú)具特色的郵政物流這一創(chuàng)新的營(yíng)銷渠道。郵政物流渠道營(yíng)銷終端網(wǎng)點(diǎn)多、覆蓋范圍廣、輻射程度深,具有無可比擬的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)。據(jù)了解,目前金正大已與335家郵政物流企業(yè)建立合作關(guān)系,涵蓋25個(gè)省區(qū)。

　　內(nèi)部管理:重視提高效率

　　不可否認(rèn),產(chǎn)品與營(yíng)銷是企業(yè)搶占市場(chǎng)的兩大法寶。而在山東肥企老板們看來,企業(yè)的管理也同樣關(guān)鍵。

　　多數(shù)山東肥料企業(yè)特別注重企業(yè)內(nèi)部管理,最為明顯的案例莫過于紅日阿康。該公司總經(jīng)理徐輯孟介紹,由于企業(yè)性質(zhì)是外國(guó)資本入股老牌國(guó)企,員工考核機(jī)制及管理層決策機(jī)制均相對(duì)較落后,在2008年金融危機(jī)中險(xiǎn)些倒閉。2009年初,該公司實(shí)施改革:在制度上,建立了“董事會(huì)決策授權(quán)、管理層全權(quán)執(zhí)行、董事會(huì)對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督和驗(yàn)收”,三權(quán)分離、各負(fù)其責(zé)、職能清晰、責(zé)任明確；在成本上,進(jìn)行了噸肥噸氨的包干制,讓生產(chǎn)線所有人的工資跟績(jī)效掛鉤。這一新管理模式提高了員工積極性,2010年生產(chǎn)任務(wù)完成預(yù)算的109%,銷售完成預(yù)算的102%。

　　史丹利公司總經(jīng)理高進(jìn)華也甚為看重。他表示,也許對(duì)規(guī)模較小的企業(yè),創(chuàng)新管理的效益可能不是十分明顯,但對(duì)規(guī)模較大的企業(yè),不斷創(chuàng)新管理模式必不可少。

　　高進(jìn)華介紹,由于規(guī)模擴(kuò)大,公司招聘了20多名工作人員專門負(fù)責(zé)訂單管理,但即便如此,銷售旺季工作人員仍顯不足,從而出現(xiàn)遺漏訂單、延后處理訂單等問題。

　　但從去年開始,史丹利投入1200多萬元,從德國(guó)引進(jìn)世界第一的管理軟件SAP系統(tǒng),對(duì)公司業(yè)務(wù)訂單實(shí)施電子信息化管理,同時(shí)還將公司的資金流、物流及信息流合為一體,大大提高公司運(yùn)行效率。系統(tǒng)建成后,公司的訂單管理員由20多人降至2人,客戶下訂單后第二天即可發(fā)貨。